Crescere, in qualsiasi contesto, comporta condizioni di convenienza e opportunità. Offre possibilità e soddisfazioni, costituisce talvolta un pericolo. Comunque, richiede fatica. Cambiamento. Che non è sempre chiaro, che spesso è costrizione. Come capita alle persone, così capita in azienda.
Misurare il successo di un’iniziativa imprenditoriale non è solo una questione di conti. La medesima solidità mirata al bilancio economico-finanziario andrebbe ricercata in un modello organizzativo previdente. Che guardi al futuro. Non all’immediato, ma almeno ad un orizzonte trentennale. Generazionale. Le prospettive di sviluppo devono essere immaginate, in modo da preparare gli amministratori e moderare l’impatto sulle attività. Governando il processo e ottimizzando i risultati. In un mercato dinamico, complesso e soggetto a mutamenti.
Dove lo studio del contesto italiano determina debolezze e punti di forza del sistema economico
Il tessuto economico italiano, in massima parte, si compone di piccole e medie imprese. In una fase storica di forte sviluppo, nel dopoguerra nella metà del Novecento e – in crescendo – fino al periodo intorno agli anni Settanta, iniziative in vari settori fiorirono e trovarono le condizioni fertili per consolidarsi. Si trattava, in particolare, di aziende individuali o familiari. Nel tempo, fino ad oggi, in molti casi hanno saputo trasformare le intuizioni di pochi capostipiti in fiorenti attività, capaci di impiegare decine – quando non centinaia – di dipendenti. In tal modo, contribuendo in maniera significativa e sostanziale alla costruzione del sistema produttivo e commerciale nel Paese.
I protagonisti di allora, improvvisamente, in questo momento si trovano – tutti insieme – ad impegnare i loro pensieri e le loro idee per affrontare il delicatissimo passaggio generazionale. In differenti casi, altri fondatori sono chiamati ad intervenire per fronteggiare inedite trasformazioni non meno difficili: l’incremento importante del loro impianto imprenditoriale richiede l’ingresso in azienda di figure professionali portatrici di nuove competenze, esterne alla famiglia. Che fare?
Gestione della transizione: l’analisi delle piccole e medie imprese italiane
Fotografa la situazione l’Osservatorio Deloitte Private sulle prospettive delle piccole e medie imprese in Italia. Che fa notare le diffuse difficoltà della transizione, nell’esigenza della continuità del lavoro. La gestione strategica dei cambiamenti che si presentano deve tradursi in una formula che possa far coesistere i valori tradizionali dei padri con le iniziative decisionali dei figli, di fronte a tendenze globali e dinamiche internazionali faticosamente governabili.
Fattori non del tutto replicabili sono il carisma dei creatori e le condizioni finanziarie e normative dell’epoca. Invece, la forza trainante si trova di frequente nel saper fare e nella reputazione. Dell’azienda e delle persone che la compongono. La resilienza dell’approccio familiare all’attività economica si individua nelle scelte. Dove si fa della mera redditività un obiettivo secondario, rispetto alla generazione di valore nel lungo termine. Lo conferma la gran parte degli intervistati dello studio, in misura pari a 81%.
Forma dell’indagine, fotografia d’insieme: le famiglie imprenditrici alla prova della trasformazione
Bisogna capire innanzitutto di chi stiamo parlando. Il campione di cento capi di aziende familiari italiane è stato interpellato a marzo e aprile 2023. Gli argomenti su cui si basa l’analisi sono la gestione della transizione generazionale e l’adozione di modelli complessi di amministrazione societaria. Brevemente, il 54% delle imprese è a guida della prima generazione. Il 66% è stato fondato fra undici e cinquant’anni fa, il 20% da meno di un decennio e il 14% da oltre cinquant’anni. Basti pensare che la metà non ha ancora formalizzato il piano di successione per la figura apicale, né ha istituito un consiglio di amministrazione.
Business e governance definiscono la buona salute di un’organizzazione. La maggiore resistenza davanti ai cambiamenti, dichiarata dal 71%, si contrappone al bisogno urgente di preparare il futuro. Le scelte economiche e di investimento. La proprietà. Le dinamiche familiari. La formazione e l’individuazione dei nuovi responsabili. L’apertura alla delega a professionisti esterni. Cruciale – vitale – diventa considerare la questione prioritaria.
© Claudia Patrone 2023
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